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提升竞争力的两大法宝

-----管理与创新

PB01001091  黄菲

 

剩余价值理论是马克思主义政治经济学的精髓内容。剩余价值是伴随着资本主义经济体系而来的,剩余价值在商品交换中实现。在资本主义社会,资本家通过剥削工人获取剩余价值。我认为,在社会主义社会,也存在所谓的“剩余价值”。剩余价值不再局限于资本主义社会。利润之所在,剩余价值之所在。人类所进行的一切经济活动归根到底都是围绕着剩余价值展开的。因此,如何实现并追求更多的剩余价值是我们要落实的重点。为此,我想围绕银行企业浅谈一下。

在当今社会,不论是小贩之间的买卖交换,还是跨国公司的竞争发展,都是为了实现更多的剩余价值,谁能在竞争中立于不败之地,谁就能实现更多的剩余价值。一个企业,特别是银行企业,要想抵挡住各种竞争的压力,就需要各方面的实力,诸如人才、资本、技术、信息、金融产品与服务、管理、竞争、合作、营销、品牌和商誉等。

20011211中国正式加入世贸组织,中国人民银行随即公布了取消对外资银行限制的银行业对外开放的具体时间表。这种具有法律效力的对外承诺使我国银行进入“存亡之秋”。与发达国家成熟的金融体系相比,我国的银行业目前还很脆弱。在强敌压境时,国内银行如何与之抗衡?在短暂的5年过度时期内,银行业必须抓紧“强身健体”,练好“内功”。而作为一种极为重要的生产力与竞争力,管理与创新是银行业修炼“内功”的核心内容。

一、管理在竞争中的重要性

随着社会经济的发展,人类社会生产力各个要素的地位也在不断变化中。从效能角度衡量,在现代生产力中管理的地位和作用要远远强于一般劳动和劳动资料,劳动对象三个基本要素。这一判断缘于以下理由:

管理是生产力三个基础要素变为现实生产力的关键因素;

管理是经济实体内分工,协作劳动得以顺利进行的关键要素,而分工和协作使生产力产生质的飞跃;

管理是决定科技被并入现实生产过程多少的发挥程度;

管理对生产力的所有要素起着综合运筹作用,决定一个经济实体的兴衰成败乃至生死存亡;

现代经济中宏观管理对微观生产力的反作用力,时常远超过微观生产力本身的影响。

综观现代银行企业成功与失败的多种因素,管理落后与效率低下越来越成为现代银行被淘汰的主要原因。银行拥有的各类潜在的成功因素,主要通过管理来有效整合;管理落后则各种因素形不成合力,难以变成现实的生产力。卓越的管理者以其高超的管理水平驾驭银行各种资源,以其动态创造性活动扩张银行的优势,潜在地提升银行的竞争力。显然,管理与效力已在现代银行的竞争中占据了重要的地位。

二、创新在竞争中的重要性

如果说良好的管理是企业成功不可或缺的左膀,那么,创新则是企业踏上成功道路的右臂。创新如同注入企业的一潭活水,使企业不断的打破陈规,推陈出新,在竞争中引导主流。

中国银行面对加入世贸组织的挑战而加紧自身建设,提升国际竞争力的那种“山雨欲来风满楼”的姿态,从中国光大银行长沙支行入驻星城金融业三年来的发展便可见一斑。

三年前的318,该行在整体接收原中国投资银行长沙分行时面临的问题是:原中国投资银行长沙分行资产质量差,资金包袱中,财务亏损大。然而,三年后,该行却出现了令同行刮目相看的发展:从1999年亏损8655万元,到2001年实现利润1340万元(剔除消化历史不良资产回收因素)。

该行1999年接收投资银行长沙分行时,不良贷款率居高不下。2001年该行的不良贷款率下降了几十个百分点,这种下降速度与幅度是中国银行业罕见的。特别是该行近两年来新增贷款本息回收实现两个100%,更为业内赞叹。从该行的发展变化,我们明显感受到了中国银行加入世贸组织的步伐。

三年来,光大银行长沙支行大胆改革,不辱使命,这当中许多成功的经验,手段,方法都能给人鼓舞与启迪,如它的大集中经营管理模式,坚持人本管理,全面开发人力资源,构建信用风险评价,防范,化解体系以及提高资产盈利能力等方面。新的历史时期,利用计算机作为主要的工具,以系统集成作为关键的途径,使得银行业能够适应金融市场动态变化的需要,这应成为我国银行业管理手段变革的核心思想。入世过度时期,光大银行积极推行以信息流为核心的综合性的数字化,智能化管理。主要包括以下内容:

一是管理技术的智能化。即将银行系统中的资金流,人才流等统一以信息流的形式进行表达和处理。

二是管理方式的网络化。即智能化管理的实施环境是建立以管理软件为中枢的银行网络运行平台,银行内的上传下达,信息沟通可通过网络进行,许多管理事项,如金融产品销售管理,银行内部的财务管理,员工的培训管理等通过网络进行将大大提高效率,降低成本。

三是管理信息的集成化。即银行内部的各个部门,分支行之间通过建立基于InternetWeb 服务器共享金融产品,服务,人才流动,客户等管理信息,使银行运作中产生的日常信息能最大限度的发挥效能,增强银行对外竞争的合力。

入世过度时期内,外资银行逐步渗入我国,客户与业务竞争与日俱增,光大银行长沙支行的管理摈弃过去的“以自我管理为中心”的封闭式静态管理模式,将管理重心调整到“以方便客户为中心”。为给广大客户提供一种高效,快速,简便,安全的全新结算手段,光大银行长沙支行配合总行及时推出了全国“一柜通”业务,阳光卡,网上银行等科技含量较高的优质产品。

全国“一柜通”业务打破了对公结算时间和空间界限,作到了一个网点开户,所有网点输结算,率先实现了资金结算全国无在途,极大地提高了客户资金的使用率。到200112月底,“一柜通”业务累计签约905户,3288笔交易金额10多亿元。长沙支行推广工作一直排在全国光大银行前列,目前“一柜通”业务已逐步成为其知名品牌和对公业务的一个新的增长点。

光大银行长沙支行推行的阳光卡,集储蓄存款,购物转帐,消费结算,联网交易等多种功能于一身,以其科技含量高,结算速度快,适应范围广等特点,而成为国内银行卡市场的“新星”。2001年底,共发卡13万张。今年2月份,阳光卡POS消费量为363万元,消费笔数为11000多笔,在长沙市个商业银行中后来居上,已进入前5名。

如果说创新的产品是一个企业竞争力的基础,那么创新的服务(包括营销)则将其延伸与推广。在服务上,长沙支行推行规范化管理,提倡为客户提供有特色,个性化的服务,并将服务提高到更高的层次和领域,而且向社会公开优质服务承诺,有力促进了员工服务技能和综合素质的提高,得到了社会的高度评价。今年以来,在总行指导下,成功办理了长沙某公司买方信贷5亿元授信业务,开创了该行总、分行业务联动的先河;办理贴现和转贴现业务172笔,金额为10.6亿元;承办了五凌水电开发有限公司的日元借款还贷结售汇业务。与此同时在个人资产业务方面,该行积极推行小额存单质押贷款,个人综合授信贷款,以此带动和促进该行负债业务的发展;并开发汽车消费贷款,住房按揭贷款,留学贷款等新品种,调整,调整信贷资产结构。

由此可见,光大银行长沙支行正是凭着严格的管理与服务和产品的创新在激烈的竞争中生存并发展了起来,实现了剩余价值的增长,也为今后业务的发展打下了基础。

 

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